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構筑TCL立體發展模型

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[來源:原創] [日期:11-09-15]
第一階段,八十年代改革開放初期,中國改革開放前十年里,市場經濟長期保持賣方市場的狀態,大部分企業更多考慮是如何抓住機會,這個階段可謂是大浪淘沙的階段,實踐證明只有適應市場變化,引進現代企業完美理念,才能將自身優勢真正積累,沉淀下來,形成自己的競爭力。模型公司企業要主動適應形勢變化,一定要靠企業自身力量解決問題,在這個階段,企業管理的有序性和產品優勢為企業下一步發展奠定了優勢。

  第二階段,九十年代初期,這個階段中國經濟走向了過剩經濟,賣方市場逐步轉向買方市場,對于企業來說這個時期最重要的是應用能力。包括對資源的掌握能力,管理能力,以及營銷能力等等。當整個市場競爭逐漸成熟,單靠某一方能力,企業如果不能迅速把這種能力擴展到其他方面,都很難保持快速發展的勢頭,這也就是為什么在九十年代有一大批企業迅速崛起,又迅速衰落的根本原因。在這個階段,隨著市場機制的越來越規范,競爭越來越激烈,大多數企業考慮如何用差異化手段建立市場優勢,同時戰略本質是要求企業暫時放棄短期的利益追求長遠的目標,隨著外部保護和企業的支持,因此企業進入了長期規劃,持續投入的戰略思考期。

  第三階段,二十一世紀初至今,可以說中國經濟發展總體趨勢走向了世界接軌,全面市場競爭的時期,這個階段企業家關心如何建立定位全球的戰略問題,自從加入WTO以來,中國市場經濟逐步與國際融合,當時的資源調配能力越來越成熟,戰略優勢也釋放出來,快速拉大與對手的差距,這個趨勢會越來越明顯,戰略的作用在未來十年還將進一步凸顯。

  如今,全球經濟一體化的格局已然形成,中國加速融入世界經濟體系,在全球經濟一體化的今天,沒有中國公司和美國公司、歐洲公司之分,只有成功公司和失敗公司之分。2008年金融危機,今年的日本大地震,利比亞政局動蕩,讓所有人都意識到世界上其他地方發生的事情和我們也息息相關。下一個十年,應該屬于戰略驅動的十年,正是由于中國企業快速成長,傳統產業升級的階段,未來十年將是戰略的關鍵時期,是否有前瞻性的戰略眼光,在很大程度上將決定一個企業在未來的發展。面對未來十年,TCL集團新近完善了立體價值模型和戰略目標,來提升自己的三個能力,和建立自己的戰略導向。

  堅持自主創新,不斷提高工業能力和技術積累,向產業鏈高價值環節滲透或轉型。同時緊跟商業形態,突出內容及服務優勢,全力將素質加強與智能化服務解決商方向發展,持續提高核心業務的產業地位,構筑業務在全球和國內的業務優勢,并利用業務優勢和傳統資源向多元化發展。堅定不移的走國際化布局和整合全球資源。新的立體發展戰略模式,以工業能力,技術能力和全球化運營能力為基礎,構筑了TCL未來發展的戰略方向,實現企業持續、穩健發展,工業能力是企業賴以生存的基礎,技術能力是企業可持續發展的關鍵,全球化運營能力則是企業重要的核心競爭力。為增強立體發展效應,TCL在三大能力的發展方向下,制造了全面提升戰斗力和軟實力的體系建設策略,軟實力包括服務、品牌、渠道和人才四個方面,在服務方面,TCL將通過商業模式創新,為客戶提供增值服務和全面解決方案,擴展服務產業,獲得新的盈利模式。在品牌方面,貫徹集團的核心品牌戰略,提升TCL品牌的行業地位與影響力,堅持推進TCL品牌滲透全球主要市場。在渠道方面,加大對全球主要市場渠道資源的占領和開拓,并通過一系列渠道創新管理,有效釋放渠道生產力,加快集團業務的發展。在人才方面,TCL還通過人才管理創新,為國際化事業提供一批精干的職業技術團隊。

  當我們走進二十一世紀第二個十年后,中國經濟乃至世界經濟正在發生結構性、根本性的變化,這種大變化情況下,誰有戰略眼光,誰就能多一些出路,在我們看來支撐中國的企業未來發展有三大動力。

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